De kracht van Monique zit niet in functietitels, maar in terugkerend gedrag onder druk. In iedere case komt hetzelfde patroon terug: een complex vraagstuk, tegengestelde belangen, onzekerheid of weerstand.
Monique brengt overzicht, eigenaarschap en voortgang terug.
De performanceproblemen raakten 10 tot 20 systemen en meerdere domeinen binnen de bank. Medewerkers konden niet goed doorwerken en de continuïteit van operationele processen stond onder druk.
Het probleem bestond al zeker een half jaar. Services, Solutions, Infrastructuur en andere domeinen keken vooral vanuit hun eigen verantwoordelijkheid naar het probleem. Niemand wilde eindverantwoordelijk worden gemaakt en de samenwerking tussen afdelingen was onvoldoende.
Monique bracht alle domeinen aan tafel, creëerde transparantie over de problemen en maakte zichtbaar dat het niet om één schuldige partij ging, maar om een ketenprobleem. Zij zorgde ervoor dat stakeholders niet langer bezig waren met schuldtoewijzing, maar met oplossingen.
De performanceproblemen werden opgelost en er ontstonden betere monitoring, dagelijkse rapportages en managementdashboards. Minstens zo belangrijk: de samenwerking tussen domeinen verbeterde structureel.
Deze case laat zien dat Monique complexe organisaties weer bestuurbaar maakt wanneer eigenaarschap ontbreekt en afdelingen tegenover elkaar komen te staan.
Monique laat niet los totdat het gefixt is.
Deze zin vat samen hoe Monique eigenaarschap en voortgang terugbracht in een situatie waarin meerdere domeinen naar elkaar wezen.
Monique wordt ingezet wanneer programma's vastlopen, eigenaarschap versnipperd raakt of stakeholders elkaar niet meer vanzelf vinden.
ABN AMRO wilde klantfeedback schaalbaar inzetten via een extern cloud feedbackplatform. Het doel was om producten, processen, teams, individuele performance en dienstverlening te verbeteren op basis van daadwerkelijke klantfeedback.
Het was de eerste keer dat binnen deze context persoonlijke klantdata naar een cloudomgeving zou gaan. Risk, Compliance, Security en CISO zagen risico's rondom privacy, reputatie en governance. De weerstand was groot.
Monique zocht een balans tussen klantbelang en risicobeheersing. Zij werkte mee aan een gecontroleerde oplossing waarin zorgvuldig werd bepaald welke data wel of niet naar de cloud mocht, welke data geanonimiseerd moest worden en onder welke voorwaarden dit veilig kon plaatsvinden.
Het cloud feedbackplatform werd succesvol geïmplementeerd en maakte klantfeedback schaalbaar inzetbaar. Het programma raakte miljoenen klanten en gaf ABN AMRO een beter instrument om dienstverlening te verbeteren.
Deze case laat zien dat Monique innovatie mogelijk maakt in een risicomijdende omgeving, zonder het klantbelang of controle uit het oog te verliezen.
Niet angst, maar het klantbelang moet leidend zijn.
Deze case laat zien hoe Monique risk en compliance serieus neemt zonder innovatie door angst te laten blokkeren.
Monique helpt wanneer klantbelang, risk, compliance en technologie elkaar lijken te blokkeren.
De opdracht was gericht op het verbeteren van efficiëntie binnen de processen bouwnota's en conditiewijzigingen.
De organisatie keek vooral naar capaciteit en werkdruk. De data liet echter zien dat de manier waarop werk verdeeld werd de echte oorzaak was. Vaste medewerkers liepen vast in uitzonderingen, terwijl uitzendkrachten op vrijdag standaardwerk verwerkten.
Monique gebruikte Lean Six Sigma om objectief naar operationele data te kijken. Zij herontwierp de werkverdeling door standaardwerk en uitzonderingsprocessen slimmer te scheiden en introduceerde job rotation.
De nieuwe inrichting leidde tot een structurele besparing van 20%. De resultaten werden verdedigd binnen het Six Sigma Comité.
Deze case laat zien dat Monique patronen ziet die anderen missen en data gebruikt om processen fundamenteel anders in te richten.
De data liet zien dat het probleem niet capaciteit was, maar procesontwerp.
De kracht van deze case zit in het doorbreken van aannames: harder werken was niet de oplossing, slimmer organiseren wel.
Monique helpt wanneer operationele problemen niet worden opgelost door meer capaciteit, maar door scherper procesinzicht.
De bestaande re-billing methodiek was verouderd en leidde tot onvrede en onbegrip over de verdeling van centrale kosten tussen businessunits.
Retail had de meeste klanten, rekeningen en transacties en kreeg daarom veel kosten toegerekend. Maar de complexiteit van zakelijke en private banking-processen werd onvoldoende meegenomen, terwijl juist die complexiteit vaak systemen en aanpassingen dreef.
Monique bracht tientallen kostenstromen vanuit IT, HR, Security en andere ondersteunende afdelingen samen. Zij werkte scenario's uit waarmee zichtbaar werd hoe de kostenverdeling veranderde wanneer complexiteit werd meegewogen.
Complexiteit werd uiteindelijk opgenomen als factor in de kostenverdeling. Hierdoor ontstond een realistischer beeld van winstgevendheid en betere strategische besluitvorming.
Deze case laat zien dat Monique dominante aannames durft te challengen wanneer de data een ander verhaal vertelt.
Soms lijkt een model eerlijk omdat het logisch klinkt, totdat je ziet welke complexiteit het negeert.
Deze case laat zien hoe Monique financiële sturing realistischer maakte door verborgen complexiteit zichtbaar te maken.
Monique helpt wanneer besluitvorming wordt gebaseerd op modellen die logisch lijken, maar de werkelijkheid onvoldoende weerspiegelen.
De bank wilde versneld digitaliseren. Legacy-systemen beperkten groei, onboarding was te traag en de customer journey moest vernieuwd worden. Een volledige core banking vervanging zou te lang duren en te kostbaar zijn.
Het Digital Experience Platform was nieuw in de markt en had nog beperkte proof points. De bank moest vertrouwen krijgen in een strategische keuze, terwijl Sopra Banking intern ook de overstap maakte naar een nieuw cloud- en recurring revenue-model.
Monique begon met het oplossen van lopende problemen in de bestaande relatie. Daarna organiseerde zij workshops, businesscases, strategische sessies, demonstraties en board-level betrokkenheid vanuit Sopra. Zij wist het vertrouwen van de CEO en organisatie te winnen.
Het werd de eerste Digital Experience Platform-deal van Sopra Banking, met substantiële recurring revenue en meerjarige contractwaarde. De succesvolle samenwerking vormde de basis voor een langdurige strategische relatie met de bank.
Deze case laat zien dat Monique niet alleen technologie positioneert, maar vertrouwen creëert in een strategische relatie en een nieuwe route naar digitale transformatie mogelijk maakt. Zij hielp Sopra Banking Software een nieuw recurring revenue-model te introduceren en een beginnende klantrelatie uit te bouwen tot een langdurige strategische samenwerking.
Monique werd gezien als de link tussen beide organisaties.
Deze case laat zien hoe Monique vertrouwen bouwde tussen bank en leverancier en een beginnende relatie hielp uitgroeien tot strategisch partnership.
Monique helpt wanneer een leverancier niet alleen als softwarepartij, maar als strategische partner moet worden gepositioneerd.
ABN AMRO wilde in Duitsland een digital-first wealth management propositie lanceren zonder fysiek kantorennetwerk. Prospery was een challenger-initiatief waarmee ABN AMRO een nieuwe markt en een nieuw model wilde testen.
De technologie was niet het grootste risico. De businesscase was de echte uitdaging: kon ABN AMRO voldoende klanten aantrekken zonder sterk distributiekanaal of lokale presence in Duitsland?
Monique dacht mee over de haalbaarheid van de businesscase en wees op verborgen complexiteit, onder meer rond Duitse fiscale processen. Zij maakte duidelijk dat sommige onderdelen misschien klein leken, maar in de uitvoering een groot deel van de complexiteit konden bepalen.
Sopra leverde het bancaire fundament voor Prospery. Later stopte ABN AMRO met Prospery omdat klantgroei achterbleef, vooral door het ontbreken van een sterk distributiekanaal. De case leverde wel inzichten op die terugvloeiden naar digitale beleggings- en vermogensbeheerproposities.
Deze case laat zien dat Monique verder kijkt dan implementatie. Zij beoordeelt ook businessmodel, markttoegang, distributie en uitvoerbaarheid. De deal was strategisch belangrijk omdat Sopra Banking Software hiermee toegang kreeg tot een innovatief ABN AMRO-initiatief en kansen creëerde voor bredere betrokkenheid bij challenger banking.
Daarmee hebben we het onder controle.
Deze uitspraak past bij Monique's rol om complexiteit, afhankelijkheden en risico's in een challenger banking-initiatief bestuurbaar te maken.
Monique helpt wanneer een innovatieve propositie niet alleen technisch, maar ook commercieel en operationeel realistisch moet worden gemaakt.
De bank moest door de coronapandemie plotseling tienduizenden medewerkers wereldwijd vanuit huis laten werken. De bestaande infrastructuur en Skype for Business kwamen onder druk te staan. De migratie naar Teams werd kritisch voor de continuïteit van de bank.
De bank opereert in meer dan 40 landen en heeft zware security-, compliance- en regulatorische eisen. Niet alle landen of afdelingen konden direct migreren. Daarnaast was er weerstand bij mensen die het nut of de noodzaak van verandering niet zagen.
Monique besteedde veel tijd aan escalaties, escalatiemeetings, uitzonderingen, communicatie en adoptie. Zij nam ook verantwoordelijkheid voor afdelingen die formeel niet binnen haar scope vielen, omdat de continuïteit van de bank voorop stond.
De organisatie migreerde versneld naar Teams. Minder dan 10% bleef uiteindelijk buiten Teams. Microsoft werd door de bank niet gezien als licentieleverancier, maar als betrouwbare delivery partner.
Deze case laat zien dat Monique onder extreme druk verantwoordelijkheid neemt voor het eindresultaat en niet alleen voor haar formele scope. Zij droeg bij aan de relationele herpositionering van Microsoft: van licentie- en technologiepartij naar betrouwbare delivery partner tijdens een bedrijfskritische crisis.
Monique denkt niet in verantwoordelijkheden, maar in uitkomsten.
Tijdens de crisis keek Monique niet alleen naar haar formele Microsoft-scope, maar naar wat nodig was om de bank operationeel te houden.
Monique helpt wanneer delivery, adoptie, escalaties en business continuity onder hoge druk samenkomen.
De bank wilde haar corporate banking omgeving moderniseren en een strategische Inhouse Banking-propositie aanbieden voor multinationals en large corporates. De oorspronkelijke route was een cloudmigratie.
Risk en de centrale bank gaven geen toestemming voor de cloudroute. Dit was een koude douche voor de corporate banking unit. Daarnaast was de relatie tussen Temenos en de bank enigszins bekoeld door lopende escalaties.
Monique zag dat het echte probleem niet cloud was, maar legacy-modernisering. Zij stelde voor om naast de bestaande core een tweede core banking systeem en Payment Hub te plaatsen, zodat nieuwe payment flows en Inhouse Banking-functionaliteit greenfield konden worden ingericht zonder de bestaande roadmap te verstoren. Hoewel dit buiten haar formele verantwoordelijkheid viel, werkte zij een volledig deliveryplan uit.
De oplossing vertegenwoordigde substantiële jaarlijkse recurring revenue en meerjarige contractwaarde, met een vijfjarige contractduur en verlengingsoptie. De oplossing maakte strategische Inhouse Banking-functionaliteit mogelijk zonder volledige core replacement.
Deze case laat zien dat Monique strategische impasses oplost door het probleem opnieuw te definiëren en een uitvoerbare route vooruit te creëren. Door een alternatief architectuur- en deliverymodel te ontwikkelen, wist zij een vastgelopen cloudtraject om te buigen naar een nieuwe strategische deal.
Toen de oorspronkelijke route werd geblokkeerd, vond Monique een nieuwe route vooruit.
Deze case laat zien hoe Monique een no-deal situatie wist om te buigen naar een alternatieve strategische route.
Monique helpt wanneer een strategische deal of transformatieroute vastloopt, maar het onderliggende businessdoel nog steeds relevant is.